Hvordan øger produktiviteten og forbedrer arbejdstagerens selvstyre

I en kapitalistisk model som den nuværende, Drømmen om mange iværksættere er at øge arbejdstagernes produktivitet så dine organisationer skaber flere fordele. Og selvom der ikke findes noget definitivt svar på, hvordan man kan øge virksomhedens overskud, måderne at gøre det eller de værktøjer, der eksisterer for det, er en af ​​de metoder, som forretningssystemet har været baseret på i de sidste årtier, og desværre er det for det meste) kontrol over arbejdere (Jódar og Alós, 2008).

Der er dog tegn på, at måden at forbedre produktiviteten på er faktisk det modsatte: forbedre personalets selvstændighed .

• Relateret artikel: "Typer af lederskab: De 5 mest almindelige lederklasser"

Kontrol og produktivitet i virksomheder

Mange forfattere (f.eks. Peña, 2004) er enige om at som mennesker Vi søger altid at fjerne usikkerheder , bevare vores selvbillede i god stand eller simpelthen føle os mindre afhængige af faktorer uden for os, som normalt konvergerer i en tendens til at styre miljøet og os selv. Dette i psykologi betegnes som det velkendte "behov for kontrol". Selvfølgelig påvirkes følelsen af ​​kontrol eller i denne arbejdskontekst at blive kontrolleret, i høj grad, hvordan en medarbejder opfatter en organisation.

I dag kan vi tale om en grad eller skala om niveauet for kontrol i virksomheder. EI den ene ende ville være de meget kontrollerende virksomheder , hvor arbejderen normalt føler, at han er forpligtet til ikke at forlade reglerne og kun er nødvendig (hovedsagelig økonomisk) og er begrænset til at følge op på ordrer, hvad enten det er eller ej.

Tværtimod finder vi på den anden side de virksomheder, der forlade og distribuerer kontrol i arbejderne, og øger deres autonomi (f.eks. Virksomheder som Zappos, Google og Twitter).

På dette tidspunkt kan du etablere visse grundlæggende lokaler vedrørende niveauet for kontrol og produktivitet. Af de klare daglige eksempler, der afspejler virkeligheden i vores dag til dag, hvor vi ser det, hvis vi gør noget, der kommer fra os selv, gør vi det på en meget mere effektiv måde, end hvis vi bestilles, selv empiriske undersøgelser, der allerede viste det det transformerende lederskab (Mendoza et al., 2007) er i forbindelse med andre mere autoritære lederstile forbundet med en større følelsesmæssig følelse af personlighed (lokus for intern kontrol) samt en væsentlig forbedring af arbejdets ydeevne. (Howell og Avolio, 1993).

Vejen til at opfatte de forskellige organisationer er nøglen i produktiv processen , da den egentlige motivation (den primordiale motor til produktivitet) sædvanligvis reduceres i det første tilfælde, der tidligere er udsat for skalaen, dvs. jo mere kontrol er der.

Desværre er verden bygget under denne konstruktion og en stor procentdel af virksomheder de har stadig en pyramidal hierarkisk model hvor chefen er den der er højere, har mere kontrol og magt til at træffe beslutninger. I denne type virksomhed er det klart, at arbejderne "arbejder for" og ikke føler sig forpligtet til virksomhedens værdier.

Betydningen af ​​motivation

Med udviklingen af ​​markedet og menneskelige ressourcer er behovet blevet set at give brugeren større værdi og give ham mere magt og motivation , både ved højre og ved komfort på arbejdspladsen (udover at eliminere visse psykosociale risici på arbejdspladsen, der kunne udgøre et problem for virksomheden).

Men hvad der også ses er det Jo mere autonomi eller kontrol brugeren har, desto mere produktive og øger deres følelse af tilhørsforhold, så mange forfattere teoretiseret. Navnlig Deci og Ryan, der i 1985 allerede forklarede med deres selvbestemmelsesteori (TAD), at der er tre psykologiske behov, der skal opfyldes, så individer udvikler sig både personligt og professionelt: autonomi, føle kompetence og relatere.

For at give den betydning, det fortjener for medarbejderens motivation i forbindelse med hans produktivitet, tager vi den seneste undersøgelse Status på den globale arbejdsplads (O'Boyle og Harter, 2013) fra det prestigefyldte Gallup-firma, der forklarede det 63% af de ansatte over hele verden, flertallet, er umotiverede , og det betyder, at de vil lægge mindre indsats for at nå organisationernes mål. Desuden er yderligere 24% af de samlede demotiverede, hvilket tyder på, at ud over demotiverede og uproduktive sandsynligvis spredes negativitet til deres medarbejdere.

Forbedre innovation: GAMeeP-sagen

Der er dog allerede mange succesfulde tilfælde, hvor det hedder, at virksomheden yder selvstyringsværktøjer til arbejderen eller forstærker og motiverer desuden ikke kun med økonomiske ressourcer, efter de mange teorier, der er relateret til produktivitetsforøgelsen og tilfredsheden arbejdskraft.

Her er et anvendt forskningsprojekt inden for arbejdslivets kvalitet, medfinansieret af Center for Industriel Teknologisk Udvikling, CDTI (2015-2017) inden for rammerne af forsknings- og udviklingsprojekter og af Den Europæiske Fond for Regionaludvikling (EFRU) i forbindelse med det smarte vækstprogram FEDER 2014-20. Projektet hedder GAMeeP (Gamified Employee Engagement) og det er udviklet af Compartia, et lille spansk selskab.

GAMeeP, efter historien, rejser et gamified udstyr styringssystem hvis formål er at forbedre arbejdslivets kvalitet og øge den samlede produktivitet af hold og organisationer ud over at forenkle forvaltningen af ​​menneskelige ressourcer, samtidig med at medarbejdernes følelse øges og medarbejdernes engagement bliver større.

Styrken af ​​gamification

I forbindelse med spil konkluderer en undersøgelse af Ryan, Rigby og Przybylski (2006), at enkeltpersoner tiltrækkes i spillet via computere (videospil, men strækker sig til gamification), dels fordi vi oplever autonomi, konkurrence og sammenhæng i spillet ( netop de tre psykologiske behov nævnt ovenfor, så en person kan udvikle sig optimalt).

I den virtuelle platform, der allerede er udviklet Et system af opgaver og incitamenter er udformet , hvilket giver arbejderen den nødvendige kraft og autonomi til at vælge og udføre de opgaver, der er frit ønskede, altid inden for en tidsramme. Ikke kun tilfreds med udviklingen af ​​platformen blev der udført en undersøgelse (forudgående testmodel) for virkelig at demonstrere, hvordan det innovative gamified system forbedrede arbejdernes adfærd. Indikatorerne, der blev målt var dels: Autonomi, Kompetence og Interrelation (Spansk version af Skalaen for tilfredshed med grundlæggende psykologiske behov på arbejdspladsen, Vargas Téllez og Soto Patiño, 2013, Deci & Ryan, 2000) og på den anden side præstationsindikatorer (Implication / Commitment, Collaboration, Efficiency, Productivity).

Konklusionerne var meget klare: Takket være GAMeeP-systemet, Brugerne er mere engagerede, samarbejder mere og er mere produktive , ud over at øge kompetenceniveauet i visse sammenhænge.

• Relateret artikel: "Gamification: at tage spil ud over fritiden"

konklusion

Med dataene på bordet og tidligere forskning kan vi konkludere, at verden udvikler sig og med selskaberne og ledelsesstilene. Hvad mere er med forandringen i organisationens ledelsesmetoder Ændringer i adfærd hos mennesker kommer hånd i hånd . At have mere kontrol over opgaver, være mere motiverede eller have mere fleksible timer er blot nogle af de ændringer, der forbedrer den følelse af jobtilfredshed, som vi ser i dag.

Med den forandring, der ses og forventes i ledelsesstile og forretningsmæssige ledelsesmodeller af menneskelige ressourcer, ses det nuværende og fremtidige markedsbehov (især inden for visse sektorer såsom underholdning, teknologier, indhold osv.).

I øjeblikket øjeblik, hvor informationsalderen giver plads til æra af mennesker og talent , de identificerer arbejdstagernes kompetencer (kreativitet) og virksomhedernes side nye modeller som GAMeeP for at forbedre menneskeheden og visse forretningsmæssige værdier, der fører til større jobtilfredshed og produktivitet.

Bibliografiske referencer:

• Deci, E.L. og Ryan, R. M., (1985). Intrinsic Motivation and Self-Determination In Human Behavior. Boston, MA: Springer US.

• Deci, E.L. og Ryan, R.M. (2000). "Hvad" og "Hvorfor" af målsætninger: Menneskelige behov og selvbestemmelse af adfærd. Psykologisk Forespørgsel, 11 (4), 227-268.

• Howell, J. M. og Avolio, B.J. (1993). Transformational Leadership, Transactional Leadership, Locus of Control og Support for Innovation: Nøgleprediktorer for Konsolideret Business-Unit Performance. Journal of Applied Psychology, 78 (6), 891-902.

• Mendoza, M. I. A., Ortiz, A. M. F. og Parker, R. H. C. (2007). To årtier af forskning og udvikling i transformationsledelse. Journal of Research Center, 7 (27), 25-41.

• Jódar, P. og Alós, R. (2008). Erhvervsstrategier, beskæftigelses- og arbejdsmarkedsrelationer. Union Gazette: refleksion og debat, 11, 221-241.

• Ryan, R. M., Rigby, C. S. og Przybylski, A. (2006). Den Motiverende Træk af Videospil: En Selvbestemmelses Theory Approach. Motivation og følelse, 30 (4), 344-360.

• O'Boyle, E. og Harter, J. (2013). Status på den globale arbejdsplads: Medarbejderforlovelsesindsigt til virksomhedsledere over hele verden. Washington, DC.

• Peña, M. D. (2004). Behov for kontrol: konceptuel analyse og eksperimentelt forslag.Spansk Professionel Journal of Cognitive-Behavioral Therapy, 2, 70-91.

• Vargas Tellez, J.A. og Soto Patiño, J.C. (2013). Preliminær validering af grundbehovet tilfredshed på arbejdspladsen Skala for sin spanske version. I: XVII INTERNATIONAL CONGRESS I ADMINISTRATIVE SCIENCES. Guadalajara, Mexico

Environmental Disaster: Natural Disasters That Affect Ecosystems (April 2024).